Los datos parciales no son suficientes

Ese día me quedó claro que un consultor no puede recomendar con base en información parcial.

Habíamos iniciado un proceso de diversificación y teníamos claro que ese era el camino, pero al ser negocios nuevos también sabíamos que no los conocíamos bien.

En particular esta unidad era muy complicada para nosotros, pues era de venta de artículos al cliente final; veníamos de más de treinta y cinco años de vender servicios.

Hubo que traer personal de afuera, nadie en la organización tenía claro cómo manejarla. Al inicio no perdíamos, pero no ganábamos.

Esto nos recordó que siempre hay que tener muy claro, que el haber tenido un negocio exitoso no garantiza que en el nuevo negocio nos vaya a ir tan bien.

Había que tomar decisiones, pues no estábamos logrando los resultados.

Así que le pedimos a un consultor que analizara la información y nos recomendara algún camino.

El trabajo de análisis de la base de datos fue contundente, debíamos reducir las líneas del negocio, vender menos productos y dejar las líneas más rentables y sobre todo las que más se vendían.

Yo no pude cuestionar los datos, pues eran contundentes, pero no estaba convencido.

Me tocó profundizar en el asunto y pude constatar que había un problema de gestión y de personal, más que un problema de selección de productos para vender.

Un buen amigo mío decía que “gato gordo no caza ratones”. Teníamos un vendedor que solo estaba pensando en su jubilación. El vendedor era pariente de los dueños y el gerente del área no había querido intervenir para no tener un problema con la familia.

Quitamos al vendedor improductivo y pusimos a una vendedora “con hambre”, con ganas de vender y ganar dinero.

Fuera de reducir el inventario, le dimos una tarea clave a esta vendedora: debía conversar con cada cliente y evaluar si los productos que teníamos les gustaban o eran funcionales, de acuerdo con sus gustos y preferencias. También debía valorar con ellos nuevos productos y sobre todo establecer cuáles eran las marcas que ellos querían consumir y los hacían felices.

Al cabo de tres meses se incrementaron las líneas de productos, se introdujeron nuevas marcas y se retiraron otras que no se vendían bien y, sobre todo, las ventas se incrementaron en un 101%.

Ese día me quedó claro que un consultor (o un gerente) no puede recomendar con base en información parcial. Se debe analizar todo el escenario. Debe analizar todo lo que pasa.

No teníamos un problema de inventarios, sino de gestión, y personal desmotivado y poco efectivo.